Produkt-Portfolio steuern, BCG-Matrix und Lebenszyklus fürs Werbebudget
Der Ertragsunterschied zwischen Produkten ist oft größer als zwischen Kanälen. Wie BCG-Matrix und Lebenszyklus zusammen die Budget-Verteilung leiten, und wo ihre Grenze liegt.
Budget wird meistens zwischen Kanälen verteilt und zu selten zwischen Produkten. Das ist erstaunlich, denn der Unterschied im Ertrag ist zwischen Produkten oft größer als zwischen Kanälen. Ein Produkt am Ende seines Lebens frisst Werbebudget, das ein wachsendes Produkt vervielfachen würde. Zwei alte Werkzeuge helfen dabei, und sie sind zusammen besser als einzeln.
In drei Sätzen
- 01Die BCG-Matrix sortiert Produkte nach Anteil und Wachstum in vier Felder mit vier Handlungsrichtungen.
- 02Der Lebenszyklus sagt zusätzlich, in welche Richtung sich ein Produkt bewegt.
- 03Beide sind Einordnungen, keine Beweise. Was ein Euro Werbung in einem Produkt bringt, sagt erst die Sättigungskurve.
Die vier Felder der BCG-Matrix
BCG-Matrix
| Feld | Merkmal | Was mit dem Budget passieren sollte |
|---|---|---|
| Star | Hoher Anteil und Wachstum | Ausbauen, hier trägt zusätzliches Budget am weitesten |
| Cash-Cow | Hoher Anteil, kein Wachstum | Halten und den Ertrag abschöpfen, nicht überinvestieren |
| Question Mark | Wachstum, aber kleiner Anteil | Kontrolliert testen, ob es skaliert |
| Dog | Kleiner Anteil, kein Wachstum | Auslaufen lassen oder gezielt retten, aber nicht nebenher weiterfüttern |
Die Einschränkung, die niemand gern nennt
Die klassische BCG-Matrix arbeitet auf der waagerechten Achse mit dem relativen Marktanteil, also deinem Anteil im Verhältnis zum größten Wettbewerber. Diese Zahl hat praktisch niemand verlässlich, weil sie fremde Umsätze voraussetzt. Wir verwenden deshalb den Anteil am eigenen Portfolio-Umsatz als Näherung, und das ist ausdrücklich nicht dasselbe.
Praktisch heißt das: die Matrix sagt zuverlässig etwas über die Bedeutung eines Produkts innerhalb deines Sortiments, aber nichts über deine Stellung im Markt. Ein Produkt kann bei dir eine Cash-Cow sein und im Markt eine Randerscheinung. Für Budget-Entscheidungen zwischen deinen eigenen Produkten reicht das, für eine Aussage über deine Marktposition nicht.
Wer den Portfolio-Anteil als Marktanteil verkauft, hat aus einer nützlichen Einordnung eine falsche Behauptung gemacht.
Der Lebenszyklus ergänzt die Richtung
Die Matrix ist eine Momentaufnahme. Sie sagt, wo ein Produkt steht, nicht wohin es geht. Genau das ergänzt der Produkt-Lebenszyklus, den wir aus dem Verlauf des Umsatzes ableiten: wir vergleichen die zweite Hälfte des Zeitraums mit der ersten und lesen daraus die Phase.
| Phase | Woran wir sie erkennen | Was sie für das Budget bedeutet |
|---|---|---|
| Einführung | Weniger als acht Datenpunkte vorhanden | Invest-Bedarf hoch, Profitabilität noch unklar |
| Wachstum | Zweite Hälfte mehr als 15 % über der ersten | Budget zügig hochfahren, solange die Kurve das trägt |
| Reife | Verlauf innerhalb der Schwellen, also flach | Ertrag halten, nicht überinvestieren |
| Abschwung | Zweite Hälfte mehr als 10 % unter der ersten | Optimieren oder auslaufen lassen |
Warum die Kombination erst nützlich wird
Die beiden Einordnungen widersprechen sich manchmal, und genau dann sind sie wertvoll. Ein Produkt mit hohem Anteil und flachem Wachstum ist nach der Matrix eine Cash-Cow, also ein Fall für Halten. Steht es im Lebenszyklus aber im Abschwung, ist Halten die falsche Antwort, denn dann schrumpft die Basis gerade. Umgekehrt ist ein Question Mark im Wachstum ein Kandidat zum Skalieren, ein Question Mark in der Einführung dagegen einer für einen kleinen, sauberen Test.
Und dann kommt die eigentliche Frage
Beide Werkzeuge sortieren, keines rechnet. Sie sagen dir, welches Produkt Aufmerksamkeit verdient, aber nicht, wie viel Budget es verträgt. Diese Frage beantwortet nur die Sättigungskurve des jeweiligen Produkts, denn sie zeigt, ab welchem Punkt zusätzliches Budget weniger bringt. Der Vergleich über Produkte hinweg läuft dann über den Grenznutzen, genau wie bei Kanälen.
Dazu kommt der Preis. Ob ein Produkt mit einer Preissenkung mehr Umsatz macht oder weniger, hängt an seiner Preiselastizität, und die ist unabhängig von seinem Feld in der Matrix. Wie man sie aus eigenen Daten schätzt, steht in Preiselastizität berechnen.
Ein Fehler, der dieses Werkzeug regelmäßig ruiniert
Die Einordnung nach Umsatz ignoriert die Marge. Ein Produkt mit dreißig Prozent Portfolio-Anteil und fünf Prozent Marge trägt weniger zum Ergebnis bei als eines mit zehn Prozent Anteil und sechzig Prozent Marge. Wer die Matrix auf Umsatz baut und danach Budget verteilt, finanziert zuverlässig das falsche Produkt. Rechne deshalb vor jeder Budget-Entscheidung auf Deckungsbeitrag um, siehe Deckungsbeitrag berechnen und ROAS gegen POAS.